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农机企业的营销之路

浏览次数: 日期:2015-12-14

摘要:

企业发展,营销先导。近60年来,我国农机企业不断探索创新,建立健全营销体系,加强市场研究、销售、服务工作,有力促进了企业的发展。我国农机企业营销建设的发展实践证明:农机企业发展的过程,实际上是依据环境、优化配置资源,进行营销变革、创新能力提升的过程。

  一、我国农机企业市场营销的发展历程

  从整体上看,农机企业市场营销走过了行政推动、计划经济,机制转换、体制转轨,市场导向、深化改革,资源优化、战略整合,创新驱动、业态变革的五个发展历程。企业营销观念也经历了生产导向、产品导向、销售导向、市场营销导向、社会和谐营销五个前进阶段。

  (一)计划经济、行政推动阶段。1980年以前,国家每年召开两次产品订货会,签订供货活动,企业销售观念处于生产导向。企业生产的产品由国家统一分配包销,制造企业没有经销权权,经营企业没有选购权。由于产品相对稀缺,制造企业销售管理主要是以产定销,多种农机产品一票难求,仅有的销售宣传主要是向用户提供产品使用保养说明书、产品零件目录等资料,企业。

  (二)机制转换、体制转轨阶段。从1981年到1994年发展的一个新起点,开始认识到销售的重要性,销售观念处于产品导向阶段。1980年,国家在农村推行了以家庭联产承包责任制为主要形式的农村经济体制改革。由于多数农机企业产品制造转型缓慢,销售方式习惯于以往的模式,企业销售量锐减,被迫重视市场营销,自此拉开市场化营销发展的大幕。主导农机企业开始借鉴跨国公司销售体系的构成原理,结合企业现实状况,成立企业销售组织,开始在目标市场建立营销单元,构建营销网络。

  (三)市场导向、深化改革阶段。从1995年到2000年,农机企业市场营销进入快速成长阶段,营销观念处于销售导向阶段。国家在计划经济体制下出台的农机化优惠政策全部取消。为保证用户能够及时得到满意的售后服务,农机企业开始重视销售和服务一体化建设。同时,国有农机公司改制步伐加快,民营企业和股份制企业开始主导市场。公司逐步主导农机市场销售。当时,主导农机企业开始与经销商签订经销协议时同步签订用户服务协议;没有用户服务能力的营销单位,主要是委托企业用户服务组织代为服务。

  (四)资源优化、战略整合阶段。从2001年到2010年,企业市场营销快速发展,依据市场需求,开始建立专职市场组织,形成市场、销售、服务分工明细、责权同步的一体化组织,营销观念处于市场营销导向阶段。农机企业按照市场经济规律的要求,根据不同发展阶段的目标任务,围绕企业发展战略,先后对营销网络进行了优化、调整和整合,着手构建全国性营销网络,探索建立企业自主的国外营销网点,实施推进国内主导、国外布局的营销目标。

 

  (五)创新驱动、业态变革阶段。从2011年至今,企业市场营销坚持创新驱动、积极变革,借鉴国际先进营销模式,结合电子商务,着力构建专营店、专卖店、品牌店、旗舰店等渠道,做到相互侧重、协调发展,营销观念步入社会和谐营销阶段。由于电子商务增加了交易机会、降低了交易成本、提高了交易效益,改变了传统的商务模式,开始引起一些农机企业的重视。目前,已有多家农机企业正在积极构建电子商务平台,储备运用微信、电商等运营资源,为全面做好资源切换奠定了前期准备。

  二、当前市场营销仍有较大的发展空间

  从我国农机企业营销发展的规律来看,成功的营销创新要远远少于失败的营销突破。鼓励创新、宽容失败仍是一个面临突破的项目。发展的角度来看,农机企业仍有较大的成长空间。

  (一)重传统轻创新。营销资源创新需要企业承担相应的资源及资本投入。一些企业注重传统模式下的现实利益,不愿意承担创新带来的必要风险,很可能丢失先发优势。当前,我国农机流通企业较多、分布分散、实力弱小;市场响应能力不足,不能完全满足用户的要求;市场集中度低,缺少有实力的龙头骨干企业;经营模式落后,淘汰或变革资源缺失。尽管尝试性进入企业不少,但离实质性运作仍有较大的差距。从目前看,部分习惯于传统的营销方式,不愿投入过多的资金进行自我变革。由于电子商务刚刚起步,企业缺少相应的订单、配送、反馈、服务等资源,缺少相应的优质资源投入,流通效率较低,还没有形成核心竞争力。

  (二)重结果轻管控。绝大部分传统机型已趋饱和,产能过剩十分突出,竞争不断加剧。多年的市场稳步发展掩盖了营销管理的重要环节问题,甚至是只能看到结果,而不能预先预警、管控。营销管理流程不能协同、支撑业务流程。多数企业销售单元对渠道网络整合能力不足,布局缺乏统一规划,渠道“弱乱散小”,营销风险加剧,企业价值难以有效传递到市场终端。市场信息反映难以纠正失真、滞后现象。尤其是在零销模式回归后,行商步伐还没有建立。

  (三)重整机轻服务。销售旺季往往注重于整机产品的销售,配件工作缺乏同步跟进。这已经成为二三线企业的发展“瓶颈”。尤其是新产品配件协同互锁能力欠缺,经营单位没有储备产品备件承招风险的积极性,难以及时服务市场。一些新兴企业因经营压力大在市场开拓方面付出了主要精力,但在服务方面投入资源不足,不能够有效支撑产品的持续销售,甚至出现突发危机事件,影响了公司的品牌形象。

  (四)重客户轻产品。目前,农机企业普遍加强客户管理,企业与客户的交流、沟通层级和层次不断加深;经销商普遍将以前的重点转移到目前的终端客户拦截上,把握用户产品需求能力相应较强,但对满足用户产品需求能力方面相对滞后。随着土地流转速度加快以及农机合作社、家庭农场、现代农业装备示范园等新兴群体的快速发展,对中高端、大中型、个性化产品需求增加,部分企业难以适应市场新的需求,产业转型和升级十分困难,发展的坚定性有待提升。

  (五)重使用轻培训。据调查,一方面农机驾驶者90%左右是初中及以下水平,习惯于低端、小型产品的作业,缺乏驾驶中高端产品的作业经验及使用技能,难以发挥作业设备的最佳效能。另一方面国内农机企业营销人员大多是由生产线一线员工直接转岗,高中以下营销人员比例在80%左右,一线营销人员几乎没有硕士以上学历的高层级人员。营销管理、市场预测、营销策划和风险监控等新知识培训、掌握、运用能力低于跨国公司,深层次、动态化判断、分析能力有待提高和突破。

  三、未来营销建设的几点思考

  回顾我国农机企业近60年来的营销建设特点,分析行业营销建设的共性特征,未来一段时期内要想获得持续发展,仍需迈大创新步伐,努力把握竞争先机,避免失去新一轮的发展机遇。

  (一)坚持创新驱动、自我突破。在新的竞争业态下,今日创新被动,就意味着失去明日主动先机。这就要求农机企业利用云计算、大数据、物联网、互联网、微信等先进技术对传统产业加以改造升级,对传统营销进行自我突破,以进一步挖掘市场发展潜力,做到产销协同、同步发展。把调整存量与做优增量结合起来,在大力升级企业制造能力的同时,升级企业营销模式,把握新一轮的产业发展机遇,努力实现新一轮产业升级下的营销目标,推动企业向更高层级、更广空间、更大目标发展。

  (二)注重管控结合、实现结果。目前,市场竞争已经由产品价格为主导的竞争向以体系平台为支撑的向用户提供全套方案解决方案价值导向发展。明晰管控模式,加强营销体系建设是农机企业营销创新的科学路径,以实施新的管控模式和职能定位。积极构建经销商、大客户及服务商相互促进,线上线下有机结合,专营店、专卖店、品牌店、旗舰店等互为支撑的网络格局;借鉴汽车、工程机械及跨国公司先进营销模式,探索同农业产业化组织、农机合作社等合作途径,通过战略联盟、业务重组、融资租赁、信贷服务、信用支持等,努力提高渠道管控水平。搭建农机超市、跨区经营等与电子商务相结合的发展模式,建立健全整机销售、配件供应、售后服务、信息反馈、技术培训、客户管理等运营功能,构筑交易规范、功能完善、设施先进运营体系。

  (三)实施价值导向、服务协同。结合全额购机、结算层级下放、补贴重点转移等补贴政策的调整变化趋势,将整机销售与配件销售同步规划,同步实施,用高品质、经营能力较强的产品参与市场竞争,用及时的服务满足用户的需求,将企业产品价值体现在用户需求之中。加强营销服务网络建设,扩大配件供应的辐射范围,构建敏捷高效的农机服务体系,形成布局合理、服务到位的服务网络。建立健全售前、售中、售后全方位的服务网络信息支持体系。整合优化社会服务资源,做到产品销售和服务区域无缝连接,实行敏捷化动态管理。

  (四)做到客户致上、产品领先。实施终端拦截,抢抓客户资源。建立完善大客户关系管理系统和农机合作社客户、重点客户档案管理数据库,实施大客户升级维护。加强客户心声、客户关怀、客户接触、客户忠诚和客户拥护等建设,扩大与农机意见领袖、农机达人、农艺师、农机大户等双向联系,分析市场走向,了解用户最基本、最前沿的现实需求,抢先一步开发系列产品。加快产业转型、产品升级步伐,提升以系统控制、动力总成、传动系统、机械系统等核心能力建设,加强产品战略的布局、升级与推进,技术研发、质量提升和生产制造相互协同,将产品格局由目前的中低端主导向中高端产品主导转变,推进农机产品再迈一个新的台阶,切实满足客户的实际需求。

  (五)推进培训指导、技能提升。实施走出去与请进来相结合的方式,采取专业化培训和交流培训相结合,理论研讨和实务操作相结合等培训方式,加强对操作人员和内部员工的全方位培养。对产品用户进行覆盖式、保姆式技能培训,提升用户操作技能,避免不合理的一些操作现象,传递、提高、市场用户的需求价值。提升核心骨干销售人员的职业能力。有条件的企业要积极实施职业资格、职称和学历准入制度,以适应市场竞争的需要。加大员工培训次数、培训投入等,培养、使用拔尖人才和紧缺人才,造就一大批既具有信息化技能知识和丰富营销实践经验,又具有开拓创新精神、能把握发展趋势的复合型人才,满足营销运营的需要

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